Le Freight Audit, ou contrôle des factures transport, n’est que rarement un sujet prioritaire pour les supply chain managers des grandes entreprises européennes. Pourtant, notre expérience sur le sujet nous a fait réaliser que le potentiel de cette pratique, à première vue très « terre-à-terre », va bien au-delà de sa vocation initiale. Ainsi, en plus de permettre de réaliser des économies substantielles, d’injecter naturellement de la donnée transport de qualité dans l’entreprise, le Freight Audit s’illustre également en se mettant au service de la transformation stratégique de la supply chain.
Des démarches stratégiques rendues compliquées par la collecte de données
Une partie de notre activité consiste à accompagner des entreprises dans des projets majeurs à l’échelle européenne, qui consistent notamment à refondre totalement leur réseau logistique. Ces missions de Network Design sont passionnantes car les enjeux sont particulièrement élevés : leur issue aura des conséquences sur la compétitivité de l’entreprise pour plusieurs années.
Naturellement, les soucis que nous avons évoqués dans notre post précédent, à savoir l’inexistence de données transport exploitables au sein des entreprises et le long travail de collecte et de mise en forme qui en découle, sont toujours présents. Ils sont même assez logiquement démultipliés du fait de l’ampleur du projet. S’il est relativement aisé d’obtenir des données fiables pour les activités industrielles ou l’entreposage, qui circulent facilement dans l’entreprise, le transport, comme d’usage, constitue un angle mort.
En effet, ces projets, de par leur échelle, impliquent un nombre important de sites logistiques, de transporteurs ainsi que de nombreuses autres parties prenantes (filiales, business units, clusters…). Dans la plupart des cas, les données transport nécessaires à la bonne réalisation du projet ne sont bien entendu pas centralisées, et la collecte se complique mécaniquement avec le nombre d’acteurs impliqués. Mais à cette question purement quantitative s’ajoute le problème des « résistances ». En effet, bon nombre de parties prenantes ont des raisons de ne pas afficher un enthousiasme débordant à l’annonce d’une refonte de réseau logistique. Celle-ci peut, en fonction du scénario retenu, aboutir soit à la fermeture de sites, soit à des modifications profondes quant à la nature des flux qui y transitent.
Ainsi, dans ces conditions, les projets de Network Design deviennent particulièrement complexes à conduire. Ceux-ci nécessitent en effet de collecter les informations, de constituer une base 0 puis ensuite de la faire valider par les parties prenantes. C’est sur cette base que les simulations sont ensuite construites. Cette simple phase initiale peut, dans ces conditions, prendre jusqu’à plusieurs mois dans le cas d’une refonte paneuropéenne impliquant un nombre important de sites.
Le Freight Audit permet de contourner l’obstacle
Or, lorsqu’une démarche de Freight Audit exhaustive est en place dans une entreprise, les données nécessaires à la constitution de la base de référence sont de fait immédiatement accessibles, comme nous l’expliquions dans notre post précédent. Dès lors, la collecte peut être réalisée quasi-instantanément et donc la base de référence être disponible en quelques heures. Ainsi, l’essentiel du travail, c’est-à-dire les projections et les simulations, peut commencer rapidement. Une entreprise ayant mis en place une démarche de contrôle facture pour son transport obtient donc un avantage décisif sur le plan stratégique, puisqu’elle sera beaucoup plus preste et efficace pour mener de grands projets de transformation structurelle de sa supply chain.
Le Freight Audit n’est donc pas qu’une simple démarche opérationnelle permettant de sécuriser les flux financiers liés au transport et de faire des économies substantielles. En effet, il déclenche automatiquement un double effet d’opportunité, à la fois tactique et stratégique. Tactiquement, il injecte des données de très haute qualité dans des supply chains souvent aveugles sur le transport. Stratégiquement, il permet à celui qui l’adopte d’être bien plus agile dans la conduite de transformations majeures.
Ainsi il est, qu’il soit intégré ou sous-traité, une arme redoutable au service de la compétitivité des entreprises.
