La forte augmentation des coûts du transport observée par les entreprises semble pour l’heure irrépressible. Dans ce contexte, les directions financières peinent à agir, faute de quantification et de qualification précise du problème. Pourquoi ? Et qu’y faire ?
Dans une période d’inflation importante et de perspectives de croissance en berne, les directions financières sont lancées dans une logique de recherche d’économies d’échelle à tous les niveaux. Et, si pour certaines activités, les causes racines des hausses peuvent être identifiées, le transport fait la plupart du temps exception.
Au sein même des services transport, la hausse des coûts est difficile à expliquer, voire même à constater. En cause ? Une absence d’outils structurants, capables à la fois de restituer efficacement des tendances et de permettre une analyse des coûts.
Le transport, une commodité transformée en ressource stratégique et limitée
Depuis le milieu des années 2000, le transport fait l’objet d’un sous-investissement chronique en matière de digitalisation, là où des postes bien moins lourds financièrement sont correctement dotés. Ressource abondante et peu chère, il est le tout dernier maillon de la supply chain, celui dont on se dit qu’« il se débrouillera bien pour s’adapter à ce qui se passe en amont ».
Ce postulat n’est plus valable depuis – au moins – 5 ans.
Le vieillissement de la main d’œuvre, le désintérêt du métier, les coûts de l’énergie : tous ces facteurs structurels contribuent à imposer un transport, raréfié et renchéri, comme composante à part entière des réflexions stratégiques des entreprises. C’est particulièrement le cas en ce qui concerne la maîtrise des coûts.
Mais on ne rattrape pas 20 ans de retard en un claquement de doigts et les chargeurs paient malheureusement le prix de ce sous-investissement chronique. D’autant plus que les vieilles recettes ne fonctionnent plus : un appel d’offres ne suffit plus forcément à rebattre les cartes et à endiguer la hausse des coûts.
La hausse des tarifs des transporteurs, tirée par les coûts de l’énergie (+45% pour le gazole en 2022) et de la main d’œuvre (+12%) notamment, n’explique qu’une partie de l’augmentation des coûts de transport subie par les entreprises donneuses d’ordres. Et même si le contexte est peut-être plus favorable à un appel d’offres qu’il y a six mois, la démarche demeure risquée dans un marché encore tendu et ne sera pas forcément gagnante.
Des arbitrages gagnants devenus des boulets financiers
Alors d’où vient l’augmentation des coûts si elle ne vient pas seulement de celle des tarifs ?
En deux mots : parce que le transport n’est plus ce fameux « dernier maillon qui se débrouillera bien ». Depuis l’avènement du « juste-à-temps », la supply chain s’était organisée pour réduire les niveaux de stocks, le lead time, optimiser la préparation et rendre de plus en plus flexibles les livraisons.
Tout cela, pour bonne part, s’est fait au prix d’une sous-optimisation économique du transport en bout de chaîne. Bien sûr, dans un contexte de transport abondant et abordable, cette sous-optimisation était relativement indolore et largement compensée par la baisse des coûts de stock par exemple. La satisfaction client passant avant tout, une légère hausse des coûts de transport était un prix acceptable à payer.
Ce n’est évidemment plus le cas désormais et les entreprises doivent réévaluer tous leurs arbitrages en matière de supply pour tenir compte de la nouvelle donne concernant la raréfaction et le renchérissement du transport.
Les drivers de coûts de transport
La hausse des coûts de transport s’explique en bonne partie par des dérives situées en amont, liées à ces arbitrages passés ayant perdu de leur pertinence.
Les exemples ne manquent pas et parleront sans doute à tout professionnel ayant souhaité creuser le sujet :
- La volonté de limiter le stock entraîne un raccourcissement du lead time et réduit le temps qui peut être consacré à la consolidation d’expéditions. De fait, les flux sont éclatés et se positionnent sur des segments de transport dédiés aux « petits volumes », où les économies d’échelle sont bien moindres.
- La nécessaire flexibilité exigée en aval par certains distributeurs concernant la prise de commande entraîne un recours accru à des prestations de livraison « en urgence ». Celles-ci sont largement plus onéreuses que des prestations de transport à J+3 ou J+4 par exemple.
En bref, ces arbitrages sont largement en cause dans la hausse des coûts de transport. Comparativement aux tarifs ou au prix de l’énergie, ils ont l’avantage de constituer des facteurs endogènes à l’entreprise, sur lesquelles celle-ci a une certaine prise.
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Constater la dérive et identifier son driver : une gageure ?
Une fois que tout cela a été dit, encore faut-il pouvoir agir.
Or, on parlait plus haut de sous-investissement chronique : celui-ci a forcément d’importantes conséquences sur la capacité d’action des entreprises.
Sous-digitalisé, le transport génère des données hétérogènes, réparties entre de multiples parties prenantes. Celles-ci sont donc extrêmement difficiles à collecter et encore plus à normaliser afin d’obtenir vue d’ensemble et comparabilité. Les indicateurs de performance, quand ils sont présents, sont donc très pénibles à produire et surtout statiques : ils ne permettent pas de se plonger dans le détail de la performance.
Or il faut pouvoir croiser l’évolution des coûts avec celle de certains ratios d’activité clés, et ce à un niveau de détail très fin. La mise en parallèle d’une hausse des coûts et d’une dégradation du taux de remplissage sur un site d’expédition précis peut signifier un problème de préparation. Pour un destinataire cela sera peut-être lié à de mauvaises pratiques de prise de commande…
Les problèmes que nous évoquions sont situés en amont du transport, mais c’est bien à partir de leurs conséquences sur la performance en aval qu’on peut remonter le fil.
Prenons l’exemple d’un recours trop fréquent à la commande urgente chez certains destinataires, dans le cas d’un distributeur. Cette dérive s’identifiera car la part des surcoûts dans la dépense transport desdits destinataires sera très élevée.
Parfois il faudra même pouvoir descendre à la ligne d’expédition ! Par exemple pour détecter l’affectation d’un transporteur à une expédition ne correspondant pas à son savoir faire ou ne rentrant pas dans le cadre du contrat signé. Ce genre de cas de figure entraîne systématiquement des coûts supérieurs à ce qui aurait dû être.
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Seuls, les indicateurs de performance ne suffisent pas : derrière, il faut enquêter pour trouver la source du problème…
Mais à minima, ils permettent de mettre le doigt sur l’endroit où le problème se situe. Et dans bien des cas, le plan d’action peut être rapide à mettre en place, ce qui est clé dans le contexte actuel.
Chez les utilisateurs de notre solution d’analytique des coûts et des volumes, la mise en place de petits plans d’action à très court terme (quelques semaines) génère en moyenne 0.5% d’économies sur le total de la dépense, davantage encore à moyen-terme (quelques mois). L’un de nos clients, industriel de la santé, a obtenu un ROI égal à 1% de sa dépense transport. Ces ajustements sont une composante majeure d’une supply chain agile.
Quant à la mise en place du type de solutions nécessaires à l’identification de ces dérives, il faut compter de quelques semaines à 3 mois en fonction de la complexité du périmètre. En bref, d’importantes économies sont encore possibles en 2023 !
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