Souvent évoquée par les chargeurs lors de la conduite d’appels d’offres et la contractualisation avec de nouveaux prestataires, la démarche de malus a pourtant toujours du mal à convaincre les transporteurs. Dans un secteur en évolution, ou la bonne relation entre donneurs d’ordres et prestataires s’affirme de plus en plus comme un véritable enjeu stratégique, peut-être est-il temps de réinventer la pratique ?
Le principe du malus est bien connu : si le transporteur ne parvient pas à assurer un niveau minimal de qualité (fixé au préalable dans une clause dédiée lors de la contractualisation), il devra s’acquitter auprès de son client d’une pénalité correspondant le plus souvent à un pourcentage du montant initialement facturé pour la prestation.
Un frein à la relation chargeur-transporteur
Si sur le papier, la logique peut sembler juste, dans les faits, les choses sont bien plus complexes.
Du côté transporteur, autant le dire clairement, la démarche peine à convaincre. Pire, à rebours de ce qu’il faudrait, elle peut participer à dégrader la relation client-prestataire, si précieuse en ces temps instables.
Mettons tout de suite de côté certaines typologies de transport, comme l’express. Dans ce cas de figure où le coût élevé de la prestation se justifie intégralement par le respect d’un délai très tendu, il est parfaitement logique que la non-performance soit pénalisée financièrement. Les acteurs spécialisés incluent d’eux-mêmes ces mécanismes à leurs CGV.
Dans la plupart des autres cas, au lieu du « challenge » souvent avancé par les chargeurs, les prestataires perçoivent avant tout la contrainte et l’aspect punitif de la logique. Pour reprendre l’expression consacrée, on est plus ici sur le bâton que sur la carotte.
Bien sûr, certains chargeurs peuvent jouer le rapport de force, du fait de la conjoncture ou de leur volumétrie, et imposer leurs conditions. Mais cela demeure une mauvaise pratique en matière de relation transporteur, qui en plus fragilise la rentabilité du prestataire et nuit à la sécurisation de la capacité. Un rapport de force peut s’inverser, on l’a suffisamment vu ces dernières années.
En bref, le malus comme sanction semble bien loin de la nécessaire relation apaisée et constructive que les chargeurs doivent maintenir avec leurs prestataires. Ce dernier point est clé dans un contexte de raréfaction du transport et alors que les grands défis de la digitalisation et de la décarbonation reposent entièrement sur la coopération entre les chargeurs et leurs prestataires.
Le malus, une affaire classée faute de preuves
Et au-delà, quelle fiabilité peut-on réellement accorder aux indicateurs retenus pour juger de la défaillance ? Comment être certain de la justesse des pénalités endurées ? Toute approximation contribuerait à maintenir un climat de tension.
On le sait, le transport de marchandises accuse un retard critique en termes de digitalisation et cela ne joue pas en la faveur du malus, qui reste souvent basé sur des mesures approximativement fiables et pas forcément significatives. Sans parler du travail fastidieux que cela implique pour les équipes en charge de la collecte et de l’analyse des données concernées, du côté chargeur comme du côté transporteur. On peut faire un rapprochement avec la démarche de contrôle de facturation.
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Une démarche mal positionnée ?
Certains chargeurs perçoivent d’ailleurs la pratique du malus comme permettant, en sus d’inciter le prestataire à améliorer son service sous la contrainte, de « monétiser » la non-qualité de service. Dans l’idée, cela s’entend. Dans les faits, les prestataires ne sont pas nés de la dernière pluie.
Car si, malgré tout ce que l’on vient d’écrire, un transporteur accepte une telle clause au sein du contrat, c’est en réalité aujourd’hui bien souvent parce qu’il a anticipé la pénalité. Celle-ci est incluse pour tout ou partie dans ses tarifs afin d’assurer de toute façon sa marge sur la prestation. Tout ça, pour ça ?
Réinventer la pénalité
Il est clair que le malus tel qu’on le connaissait a fait son temps. La pratique de la pénalité doit évoluer, en alignement avec le secteur et ses acteurs.
Voici 3 axes d’amélioration :
1. Construire une démarche constructive et vertueuse
La base, avant tout, c’est d’être clair (avec soi-même et avec son prestataire), sur le « pourquoi » de la démarche.
Le transporteur est pleinement conscient des missions qu’il doit assurer, qui vont au-delà d’ailleurs de questions strictement liées à la qualité de service :
- Charger et livrer à l’heure, sans ne rien perdre ou casser.
- Délivrer une facturation propre et juste.
- Être en mesure de remonter la traçabilité de ses prestations.
Le but réel de la mise en place de pénalité, c’est au final bien d’encourager le transporteur à travailler à améliorer la performance relative à ces trois missions.
Dès le départ, il est ainsi indispensable d’associer pleinement le transporteur à la démarche et d’exprimer clairement les ambitions qui la motivent.
Encore une fois, le malus ne doit surtout pas être perçu, et c’est une méconception assez répandue, comme une source de revenus supplémentaires. Au contraire, la bonne pratique voudrait d’ailleurs que les pénalités soient plafonnées, en consultation avec le transporteur, pour ne pas risquer de mettre en péril sa rentabilité (de 2% à 3% du prix de la prestation au maximum).
Le but premier ici, c’est d’aider le transporteur à améliorer la qualité de son service, à optimiser son organisation, en avançant avec lui, en l’accompagnant de façon bienveillante et transparente, en partageant toutes les informations avec lui, en lui donnant toutes les clés pour réussir.
2. Contrebalancer avec un bonus
À la lumière de ce qui vient d’être dit, on comprend bien que la mise en place d’un malus seul n’est pas à classer au rang des bonnes pratiques. On le répète, cela participe à dégrader la relation entre le client et son prestataire, à l’opposé total d’une logique de partenariat vertueux.
Les choses sont relativement différentes lorsqu’un bonus vient s’ajouter à l’équation. Malheureusement, malgré un caractère incitatif évident, les chargeurs y restent rarement favorables.
Pourtant, autant être clair, le bonus est sûrement le seul élément qui peut venir contrebalancer la contrainte et le risque associé à un malus pour le transporteur et éviter ainsi que la pénalité éventuelle ne soit absorbée dans le tarif qu’il proposera à son client.
Mettre en place un bonus, c’est rendre la situation plus équitable et venir toucher le réel but de la démarche : challenger le transporteur, l’encourager à se dépasser pour assurer la qualité de ses prestations de transport.
La perspective du bonus vient donc très logiquement motiver les transporteurs et leurs équipes (bien plus qu’une pénalité), et leur permet aussi de mesurer concrètement l’impact de leur labeur : plus qu’un revenu supplémentaire pour le prestataire, c’est avant tout la reconnaissance du travail accompli pour dépasser les niveaux de qualité.
3. Mettre en place des processus incontestables et transparents
Enfin, nous l’avons évoqué, le succès d’une telle démarche impose la mise en place de bases saines et fiables. Le suivi des performances doit être basé sur des indicateurs précis, sur lesquels chargeur et transporteur sont 100% alignés.
Lorsqu’on en vient au choix de ces indicateurs clés, il faut parvenir à identifier celui qui servira réellement, au regard de ce qui a été dit plus haut, à faire progresser le niveau de qualité relatif aux missions historiques du transporteur.
Selon l’objectif, il peut par exemple s’agir de la qualité des données remontées, de qualité de la facturation transmise, de la ponctualité à la livraison ou au chargement, du nombre de camions acceptés ou refusés, du taux de casse ou de litiges… Et nul besoin de multiplier les KPIs. Un ou deux indicateurs clés suffisent à cadrer les choses. Si tant est qu’ils soient clairs, factuels, non discutables et partagés en temps réel avec un transporteur complètement aligné avec la démarche.
Le caractère indiscutable des indicateurs est crucial. Il faut que l’évaluation soit établie sur des faits incontestables, sans discussion possible d’un côté ou de l’autre. Si les indicateurs sont flous (le nombre de clients insatisfaits par exemple), inutile d’espérer un succès.
De préférence, il faut d’ailleurs que le transporteur soit en mesure de lui vérifier lui-même et d’attester en personne de sa responsabilité sur les défaillances remontées.
C’est en cela que la question de la digitalisation est aussi un facteur décisif. Comme nous l’avons évoqué en introduction, la complexité de la mesure de la performance qualité est réelle et particulièrement perceptible dans le secteur du transport de marchandises, chez les donneurs d’ordres comme chez les prestataires.
Remontée de traçabilité ou de données d’activité, collecte de données hétérogènes en provenance de multiples sources, normalisation, enrichissement, restitution intelligible, partage et collaboration… Autant de défis qui, soyons clairs, ne pourront être abordés sans les outils adéquats. Inutile de compter aller loin avec un fichier Excel partagé et quelques échanges d’e-mails.
Comme pour tous les enjeux majeurs du transport, c’est en parvenant à bâtir une organisation intuitive et agile, nourrie par une donnée fiable et actionnable, que les entreprises pourront faire florès.
Tout ne semble donc pas perdu pour le malus. À l’image de beaucoup de pratiques du secteur, il doit être réinventé et enrichi pour s’inscrire en phase avec les évolutions structurelles du marché et de la façon dont il est pensé et perçu par ses acteurs.
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