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Transport de marchandises, transformation digitale & crises : quelques pistes de réflexion…

Il est bien sûr trop tôt pour tirer des enseignements définitifs de la crise sanitaire. Les enjeux sont immédiats et le temps à la gestion opérationnelle. Néanmoins, il est certain qu’il y aura au sein des organisations supply un avant et un après COVID-19. On peut donc commencer à s’interroger, à réfléchir et à identifier des leviers potentiels, notamment digitaux, pour préparer l’après.

La situation actuelle le rappelle de façon incontestable : le transport de marchandises est indispensable à bien des aspects. Sur le pont pour assurer l’approvisionnement du pays dans des circonstances exceptionnelles, les professionnels du transport, chez les donneurs d’ordres comme chez les transporteurs, démontrent comme à leur habitude une grande ingéniosité pour trouver des solutions dans l’urgence. Au niveau opérationnel, les difficultés sont nombreuses : au-delà de la forte baisse des volumes transportés, les flux sont déséquilibrés, le remplissage des véhicules n’est plus garanti, les plans de transport sont largement remaniés et la capacité difficile à trouver pour certaines liaisons. Les conducteurs et manutentionnaires, pour leur part, continuent à exercer leur métier dans des circonstances très difficiles, parfois trop. Il faut saluer leurs efforts et leur travail qui sont plus que jamais d’utilité publique.

La complexité des supply chain en question

En bref, chacun fait tout ce qui est possible pour gérer au mieux les opérations. L’enjeu est pour l’heure ici. Cependant, déjà, des voix se font entendre afin de mener une réflexion profonde sur les supply chains : leur complexité, leur allongement continu, l’entrelacement et donc l’interdépendance des différentes parties prenantes sont en cause. Le moindre grain de sable et tout est déréglé. On parle de retour à la proximité, de relocalisation de la production — qui auraient en outre des conséquences écologiques souhaitables, encore que cela fasse débat. Cela s’entend.

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Bien sûr, la complexification des supply chain ne s’est pas faite toutes choses égales par ailleurs. La transformation digitale, entre autres, a pu contrebalancer cette évolution, en injectant plus d’agilité. Force est de constater qu’il reste du chemin à faire. Il ne s’agit pas ici de donner des leçons, d’autant qu’il ne fait aucun doute que sans outils digitaux efficaces, les conséquences de la crise seraient autrement plus prononcées. Cependant, il faut s’interroger : où se trouve la solution pour des chaînes d’approvisionnement et un transport plus résilients ? Il est bien entendu trop tôt pour répondre, mais on ne prend pas trop de risques en affirmant que, quoi qu’il arrive, la transformation digitale continuera à avoir un rôle central, surtout en temps de crise.

L’enjeu central de la coopération

C’est déjà le cas en ces temps compliqués, dans la gestion quotidienne des opérations. Avec les mesures de confinement, le télétravail est devenu la norme chez une partie des salariés du transport, en particulier les opérationnels et encadrants. L’activité doit se poursuivre à distance. Cela implique deux choses : d’une part, que chacun ait accès à toutes les informations nécessaires pour effectuer son travail efficacement; d’autre part, que les équipes puissent facilement partager lesdites informations, être en mesure de faire des constats communs et de prendre de bonnes décisions ensemble.

A cette fin, le prérequis est évidemment de disposer d’outils en mode SaaS : c’est déjà une tendance lourde du logiciel depuis plusieurs années, la plupart des éditeurs proposantt leurs solutions sous cette forme. Si cette évolution n’a donc pas attendu la crise, il est possible que cette dernière contribue davantage à rendre obsolète le progiciel, dont la lourdeur et la rigidité de déploiement et d’utilisation sont de moins en moins adaptées au fonctionnement des supply chains.

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Au-delà du mode d’utilisation, des solutions mettent spécifiquement l’accent sur la coopération entre professionnels de la supply chain au sein d’une même entreprise, en prenant généralement – mais pas exclusivement – la forme de TMS en mode SaaS, elles permettent de planifier et d’assurer le suivi des opérations de transport en y ajoutant des outils de communication avancés et/ou en organisant une communauté d’utilisateurs. Le contexte actuel constitue donc une épreuve du feu pour ces solutions tant leurs promesses sont devenues pertinentes pour gérer au mieux les opérations.

Donneurs d’ordres, prestataires : maintenir le lien

L’autre enjeu de coopération, et peut-être le plus important dans cette crise, est celui des échanges entre donneurs d’ordres et transporteurs. Chacun d’eux en subit les conséquences : difficultés à mener les opérations, chute des volumes, manque à gagner… Nécessairement, dans ce contexte qui nécessite une prise de décision rapide, il est crucial de bien communiquer, d’échanger et de bien informer. On a vu par exemple que les augmentations tarifaires annoncées par certains transporteurs — qui peuvent se comprendre tant il est incontestable que leur rentabilité est touchée — ont pu provoquer l’indignation chez des chargeurs également en proie à d’importantes difficultés.

Il faut plus que jamais maintenir le dialogue, et ce n’est pas qu’une question de moyens de communication. Pour conserver une logique partenariale, les donneurs d’ordres et leurs prestataires doivent pouvoir disposer des mêmes informations, des mêmes données, afin de partir sur de bonnes bases de discussions et faire des constats communs.

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On en revient donc à un fondamental de toute organisation supply chain efficiente et de toute communication saine : une donnée fiable et exhaustive. On le sait ces fondamentaux sont parfois absents, notamment dans le transport de marchandises où l’information, générée par de nombreux outils spécialisés, disséminée parmi de multiples parties prenantes ou tout simplement inexistante, est souvent parcellaire et peu fiable.

Données, visibilité, décisions : un triptyque plus que jamais indispensable

Pourtant, entre les mesures de confinement, les flux déséquilibrés, la chute de la demande conjuguée à de potentiels soucis de capacités pour le transport de produits de première nécessité, on imagine bien que les échanges sont plus réguliers que jamais entre chargeurs et transporteurs. Il faut informer des retards, discuter d’ajustements tarifaires, prioriser les expéditions, gérer des fermetures de sites… Lorsque ces discussions interviennent dans une situation où tout est devenu urgent, sensible et donc potentiellement générateur de tensions, disposer d’informations fiables devient indispensable afin de démontrer la nécessité et la pertinence de mesures adoptées, de suggérer des solutions et de prendre des décisions communes. La visibilité sur l’activité transport est donc au cœur de la résilience des supply chains.

Il y a deux dimensions à prendre en compte : au plus fort de la crise — comme c’est le cas actuellement — il faut pouvoir gérer l’urgence et parer au plus pressé. Cela implique d’avoir une visibilité en temps réel sur une partie des opérations. Cela est vrai pour toutes les activités, mais encore davantage pour le transport de biens de première nécessité, en particulier de l’alimentaire, des produits du quotidien et bien entendu des équipements médicaux, sanitaires ainsi que des médicaments. Les enjeux de qualité de service prennent ici une autre tournure : au-delà de la satisfaction du destinataire, il s’agit d’éviter des ruptures de stock aux conséquences sérieuses pour le bien commun.

Bien sûr, les perturbations et les retards sont dans ce contexte inévitables tandis que les ressources sont limitées : pour que chacun puisse les gérer au mieux, il faut que l’information circule au mieux entre expéditeur, transporteur et destinataire. L’intérêt du tracking est donc immense : en étant en mesure d’estimer en direct le risque de retard ou de prévoir un ETA (Estimated Time of Arrival), les entreprises équipées gèrent nécessairement mieux la situation que celles ne disposant pas de visibilité sur leurs expéditions. Elles peuvent identifier plus vite les anomalies, les défaillances et donc réagir rapidement pour en limiter l’impact.

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La deuxième dimension est celle de la visibilité « tactique ». Car, au-delà de la gestion des urgences, il faut également savoir identifier des tendances et des dérives lourdes qui seront, à n’en pas douter à l’aune de l’ampleur de la crise, très coûteuses. Qu’est ce qui ne fonctionne pas ? Pourquoi la performance s’est dégradée ? Comment y répondre ? En offrant une vision consolidée et précise de la performance, les solutions de pilotage permettent de prendre des décisions raisonnables, rationnelles, pour aboutir à un transport plus résilient. Pour ce faire, disposer d’indicateurs construits sur des données homogénéisées et fiables sera un prérequis clé.

Automatisation et gain de temps

La crise actuelle met également en lumière l’absolue nécessité d’automatiser ou du moins de largement faciliter certaines opérations, notamment pour faire face à l’imprévu quand les ressources sont limitées. Prenons la question de la capacité. Ces dernières années, on a vu apparaître de nombreuses plateformes proposant de faciliter l’équilibrage des flux aller et retour en mettant en relation chargeurs en recherche de transport et prestataires en recherche de chargements. Or, on est bien dans une situation où les flux sont extrêmement déséquilibrés et les volumes à transporter limités. Ainsi, des transporteurs doivent renoncer à des trajets qui entraîneraient une rentabilité insuffisante voire une perte nette, faute de remplissage et de garanties de trouver un chargement au retour. En miroir, certains donneurs d’ordres peinent à trouver de la capacité, cette dernière étant entamée par les mesures de chômage partiel, la fermeture de site ou la suspension d’activité de transporteurs. Dans ce contexte, les plateformes d’intermédiation ont une carte à jouer. Mais la facilitation de la mise en relation suffira-t-elle à compenser les effets de la situation décrite ci-dessus ?

D’autres procédés sont très chronophages et peuvent être automatisés : on pense au reporting, au contrôle de la facturation… Ce ne sont pas forcément sujets centraux en temps de crise, bien sûr, et on peut être tenté de les ignorer afin de prioriser la gestion de l’immédiat. L’automatisation permet de ne pas avoir à prendre cette décision.

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Et à plus long terme ?

Enfin, l’ampleur de la crise, on l’a déjà évoqué, commence à entraîner un certain nombre de réflexions de fond, à plus long terme. Il n’est pas dit que cela aboutisse à quelque chose de concret, mais deux sujets évidents peuvent en l’état être liés à la transformation digitale du transport : d’une part, la prise en compte du risque épidémique, ou du reste de tout autre évènement majeur, dans la construction et le fonctionnement des chaînes d’approvisionnement. Ces risques étaient bien sûr déjà pris en compte, et des outils sont déjà positionnés sur ce créneau de « risk management » à l’échelon de la supply chain, mais sont pour beaucoup tournés vers les fournisseurs. D’autres solutions permettent bien de dérouter des navires automatiquement en cas de problèmes portuaires, mais une application plus large est-elle possible ?

D’autre part, il est possible que cette crise entraîne une forme de prise de conscience sur l’impact direct des chaînes d’approvisionnement sur nos vies. Celle-ci s’élargira-t-elle à ses conséquences écologiques ou en restera-t-on à la résilience ? Ira-t-on vers un changement de modèle ? Si oui, comment intégrer la composante environnementale du transport aux décisions qui ne manqueront d’être prise ? Comment rendre les supply chains plus responsables en les gardant parfaitement fonctionnelles ? Là encore, le digital aura nécessairement un rôle central.